La pandemia impuso muchos desafíos sin precedentes a los think tanks en el hemisferio sur. En medio de bloqueos y flujos de caja inciertos, se encontraron sobrecargados con la investigación de políticas y responsabilidades de divulgación.  Hubo mayores demandas para generar pruebas rápidas sobre diversos aspectos del Covid-19, y para comprometerse con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales más estrechamente.

En términos de operaciones internas y como cualquier otra preocupación, los think tanks independientes hicieron todo lo posible para prevenir despidos, y continuar las encuestas de campo para medir el impacto de la pandemia de una manera que no amenazara la vida y la salud de los miembros del personal.

Algunos empleados se encontraron sin trabajo cuando se cerraron las oficinas, encontrándose con que conseguir un nuevo trabajo (a menudo de corta duración) seguía siendo un desafío. Algunos contrajeron infecciones en el campo y tuvieron que recibir asistencia médica. A cada uno se le pidió que se adaptara a su manera, que pensaran en todo en términos del Covid-19.

Una agenda de investigación transdisciplinaria

Las exigencias adicionales impuestas por la crisis sanitaria y económica sacaron lo mejor de la innovación. Si bien la mayoría de los think tanks ya entendían la importancia de promover enfoques transdisciplinarios más grandes a través de intervenciones de investigación, promoción y creación de capacidad, algunos nunca se habían visto obligados a mudarse de sus especialidades habituales hasta la pandemia.

De repente, el sector del desarrollo entendió el verdadero significado del enfoque multi-sectorial y transversal para la entrega de los objetivos del desarrollo sostenible (ODS). Una solicitud clave recibida por mi organización, el  Instituto de Políticas de Desarrollo Sostenible,   se centró en gran medida en cómo el gobierno podría integrar conjuntos de datos epidemiológicos y económicos para llegar a previsiones más informadas en torno a la sostenibilidad fiscal.

Encontrar y generar pruebas bajo limitaciones de tiempo

Las herramientas de investigación rápidas siempre han existido. Pero la pérdida de vidas y las altas tasas de pruebas positivas del Covid-19 durante la primera ola de la pandemia dieron a entender que los métodos de encuesta existentes serían inadecuados.

Incluso las encuestas telefónicas y en línea no fueron muy reveladoras durante ese período, ya que muchos encuestados se mostraron reacios a revelar el verdadero panorama debido al miedo a ser estigmatizados o a que su información se utilizara para sacarlos de sus casas para pruebas forzadas y la cuarentena.

Ahora se están empleando métodos de aprendizaje profundo para una mejor triangulación de grandes cantidades de datos e información tanto de los ciudadanos como del sector público.

Trabajar con agencias del sector público

La mayoría de los think tanks y redes de investigación se presentaron para compartir conocimientos y experiencias, para proporcionar asesoramiento en materia de políticas e incluso para proporcionar sus recursos humanos en comisión de servicio para apoyar al sector público en la prevención de la incidencia inicial de la crisis. Desde entonces, han trabajado colectivamente en el pensamiento de diseño para ofrecer mejores sistemas y procesos para el uso de pruebas en la formulación de políticas.

En la mayoría de los países, el sector público también se dio cuenta de que nadie poseía realmente sabiduría alrededor del Covid-19. Cada vez se necesitarían más datos, información e inteligencia en los próximos días para gestionar el impacto y para la recuperación pospandémica. El ODS 17, “Fortalecer los medios de implementación y revitalizar la alianza mundial para el desarrollo sostenible”, estaba recibiendo ahora una estrecha atención de todos los organismos implicados en la mejora de la gobernanza mundial, incluido los think tanks.

Abrazar la transformación digital

 Las tecnologías que salvaron las operaciones internas y externas de las organizaciones durante el encierro estaban disponibles mucho antes del brote de Covid-19. Pero la mayoría de los think tanks no estaban dispuestos a avanzar hacia un mayor uso de la tecnología incluso para tareas mundanas como reuniones de grupos focales en persona.

Este ya no es el caso. A medida que los think tanks desarrollaron planes de trabajo para 2021, tenían claro que el cambio a las tecnologías digitales era permanente. No sólo la entrega de investigaciones abarcaba rápidamente los métodos digitales, sino que también se automatizaban las operaciones internas de administración, adquisiciones, finanzas y recursos humanos. Una comprensión bienvenida fue que este cambio hacia lo digital tuvo un costo mucho menor que la mayoría de los defensores del statu quo utilizado para reclamar.

Aprovechar las capacidades individuales

La demanda de enfoques transdisciplinarios más grandes obligó al personal de los think tanks a empezar a pensar en un combate en sus conjuntos de habilidades, a construir sobre capacidades existentes, y a aumentar la cualificación o la recalificación en apoyo de “reconstruir mejor”.

A nivel individual, a medida que las personas veían a sus seres más cercanos y queridos afectados por la enfermedad, esto trajo una atención renovada a las consideraciones de “equilibrio entre la vida laboral y personal”, la importancia del bienestar mental, y la integración de la salud y el bienestar como parte de los objetivos individuales y las medidas clave de rendimiento.

En mi interacción con varios colegas de la comunidad think tank, me informaron sobre cómo los investigadores creativos se encontraron más productivos durante la crisis; algunos incluso fueron promovidos a nuevos puestos, y a otros se les ofreció papeles importantes en el gobierno. Muchos diversificaron lejos de publicaciones estándar para revistas revisadas por pares, en lugar de invertir tiempo en la difusión de soluciones políticas a través de artículos de opinión e hilos Twitter.

Resiliencia en sistemas de liderazgo y gestión

Tenemos ejemplos de think tanks cuyo asesoramiento oportuno fue reconocido por los gobiernos y las partes interesadas. Una característica clave de estas organizaciones era el liderazgo resiliente y cómo los que estaban al frente de los asuntos podían convertir esta crisis multifacética en oportunidades a corto y largo plazo.

Se esperaba que esos dirigentes se movieran rápidamente para abordar las piezas que faltaban en las lagunas de datos e información, y para establecer enfoques que pudieran informar a la futura cartera de actividades. Dado que muchas organizaciones estaban trabajando de forma remota, era importante capacitar a los equipos para que tomaran medidas rápidas y les permitieran cometer errores durante este proceso.

En gran medida, la pandemia ha hecho obsoleto el modelo de negocio de la mayoría de los think tanks. Esto se convirtió entonces en el otro desafío para el liderazgo:  anticipar el cambio y la transición hacia un futuro posterior a la pandemia más robusto a través de la planificación proactiva.

Promover el pensamiento de diseño y fomentar la agilidad

Esta columna no sería completa sin reconocer que mientras que algunos financiadores tradicionales de los think tanks terminaron cambiando las prioridades, otros avanzaron y fortalecieron la fe global en la generación y el uso de pruebas en un momento en que los conocimientos existentes revelaron muy poco.

Los think tanks que reaccionaron rápidamente ya tenían relaciones de confianza con los financiadores y comunidades de práctica que podían ver valor en invertir tiempo y recursos en el pensamiento de diseño y pasar de preguntas tácticas a preguntas estratégicas. En el futuro, se espera una mayor agilidad por parte de los directores de proyectos y el personal de mitad de carrera para ofrecer nuevas formas de productos de conocimientos y garantizar la difusión a través de métodos no tradicionales.

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Son tiempos en los que los datos y los hechos se respetan menos y, las emociones y los mensajes populistas tienden a dominar. Para los investigadores de esta época, el objetivo más importante es quizás posicionarse a sí mismos de modo que sus pruebas no sean ridiculizadas. Necesitan dar un mensaje que tenga relevancia para la adopción de políticas con un impacto significativo en los valores fundamentales de la humanidad.

Seré sincero aquí. Según nuestra experiencia en el Instituto de Política de Desarrollo Sostenible (IPDS) gestionando varios programas de compromiso político– desde  el ámbito de la política tributaria redistributiva hasta el de las  empresas sociales para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible – la mayoría de los investigadores permanecen como meros espectadores. O bien no disponen de incentivos para realizar un esfuerzo extra y colaborar con un amplio abanico de responsables de la elaboración de políticas o no tienen la capacidad para ello.

Esta columna no abordará la cuestión de los que se comportan como espectadores. Estoy interesado en hablar con los investigadores dispuestos a involucrarse. Pueden cometer errores, pero están en disposición de introducir ajustes a su estrategia de participación.

Para este grupo de investigadores, el IPDS puede ofrecer algunos mensajes. Una vez más, éstos pueden no ser el consejo perfecto, pero sí son algunas lecciones desde nuestros recientes compromisos con decisores políticos en Pakistán.

1. No ofrecer sólo recomendaciones: acompañar a los decisores políticos en su trayectoria de reforma.

En la mayoría de las ocasiones, los decisores políticos no están interesados en ser estudiantes. Francamente, sus trabajos no les dejan tiempo. Pero la mayoría de ellos valoran si estás fácilmente disponible y que puedas comprometerte a medio y largo plazo, a menudo desinteresadamente. Por supuesto, no todos los investigadores podrán hacerlo, pero esto puede marcar la diferencia si quieres que tus ideas se introduzcan e influyan en las salas de juntas y discusiones de gabinete.

2. Aprende a pensar en términos de costes y beneficios políticos

¿Cuándo fue la última vez que leíste el manifiesto del partido gobernante? Si quieres conseguir tiempo con los políticos, necesitas encontrar puntos de partida en dicho documento.

Incluso puedes necesitar presentar tu consejo en épocas de compromisos electorales – sólo para adquirir relevancia, que podría conducirte a ganar tiempo con ellos. Los objetivos descritos en el manifiesto son sagrados para ellos: construye sobre esta base, incluso aunque te propongas presentar divergencias después.

3. Reconsiderar el desarrollo de capacidades

¿Puede llevar la capacitación de funcionarios públicos en materia de recopilación de pruebas a mejorar los resultados de la toma de decisiones? En el IPDS nuestra experiencia sugiere que no existe una correlación directa. Hemos dirigido cientos de dichas sesiones de desarrollo de capacidades. Sobre la base de estas reuniones, permítaseme ofrecer una visión realista: a menudo la persona que resulta designada para participar en las sesiones de capacitación es la más desocupada. La persona con poder real es demasiado importante para dedicar tiempo a estas sesiones. Pero si el decisor político auténtico no aparecerá, ¿qué puede hacerse para atraer su interés?

El IPDS combinó recientemente las lecciones de desarrollo personal con un debate sobre  recopilación de pruebas. Nos centramos más en la cuestión de cómo el conocimiento inteligente podría hacerte un decisor político más inteligente. El vínculo fue complicado de construir al principio, pero al final, los participantes fueron más lejos con la sensación de que necesitaban reservar algún tiempo para formarse obligatoriamente, para hacer que su pensamiento fuera más claro.

4. Comprender la capacidad de atención de los decisores políticos

En el IPDS estamos ayudando a un decisor político clave con una reforma tributaria a nivel nacional. Cada vez que usamos WhatsApp para alertarle de un elemento de prueba, solicita un resumen de no más de cinco líneas. No le culpo a él: en esta era de exceso informativo, está justificado que los decisores políticos soliciten mensajes concisos.

Los investigadores necesitan verse a sí mismos como emprendedores políticos. Los emprendedores están en el negocio de la venta y tú estás intentando vender decisiones políticas. En la mayoría de las ocasiones, no tienes la libertad de varios meses para ofrecer tu consejo. Tienes que comunicar de inmediato y el mensaje debería sonar como una idea a la que le ha llegado su hora.

5. Aprende a exigir respeto a la evidencia

Comprometerse ahora con los políticos tiene un coste casi de 0. Los documentos de orientación política, resúmenes de una página y los artículos de opinión son herramientas del pasado. Sólo son efectivas si son complementadas con varias fuentes de redes sociales. Usa Twitter – y reconoce que hasta tuitear tiene limitaciones; en cuyo caso, usa Instagram: una imagen a menudo habla más que las palabras. Fomenta el uso innovador de datos: imágenes que apoyen tu argumento pueden ser más efectivas. Postea, re-postea y solicita a otros líderes de pensamiento que compartan tu contenido de redes sociales.

6. ‘Decisores políticos’ no sólo significa políticos

Como emprendedor político, se espera de ti que comprendas no sólo tu disciplina, sino también que entiendas cómo se configura el ecosistema de las políticas públicas en tu país. El Parlamento o los políticos sólo serán una parte de la historia. Los ejercicios de la formulación de políticas implican ampliamente a los empleados públicos, a la judicatura, a las oficinas del defensor del pueblo, colegios de abogados y otras varias instituciones. Aunque cubriendo todas estas bases no resulta normalmente suficiente. Dentro del poder ejecutivo, lo más difícil de conseguir es la coordinación interinstitucional. Aunque puedas superar este obstáculo, todavía encontrarás con frecuencia una alta rotación de empleados públicos.

7. La regla de oro

Encuentra valedores dentro del sistema y trabaja con ellos de por vida. Consagra a estos valedores como héroes; proporciónales de notoriedad; deja que se lleven el mérito, ya que el reconocimiento en sí mismo les motiva intensamente para avanzar, pensar, actuar y, finalmente, liderar el cambio.

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