Kaizen es un enfoque de gestión de organizaciones que se originó en Japón y cuyo objetivo es mejorar la productividad y la calidad. Esta columna expone los resultados de la investigación sobre la difusión de Kaizen en todo el mundo y lo que revelan sobre las condiciones bajo las que puede incrementarse la creatividad mediante mejores prácticas de gestión y un fortalecimiento del “capital gerencial”. Es obvio que los resultados surgieren que el contexto y las especificidades de la intervención – como el contexto de la política industrial, el tejido social y la calidad de la formación – son relevantes de cara a la adopción, implementación y efectividad de nuevos métodos de gestión.
La falta de capital gerencial en los países en desarrollo se reconoce en la actualidad como un obstáculo considerable para el crecimiento de la productividad y la transformación económica. De hecho, el análisis del Estudio Mundial sobre Gestión indica la existencia de una dispersión de los niveles de productividad más amplia entre las empresas del mundo en desarrollo, siendo más gruesa la cola a la izquierda de la distribución en estos países que en los desarrollados.
Los resultados del EMG demuestran una correlación positiva entre la gestión de empresas y la productividad y documenta esta heterogeneidad entre las empresas de un país a otro, entre sectores y a lo largo del tiempo. Los resultados enfatizan el papel desempeñado por la estructura de propiedad de las empresas, el grado de competencia en el mercado de productos y la regulación laboral en los entornos económicos en los que se desarrollan.
A pesar del creciente número de investigaciones del que se dispone, las condiciones para fortalecer el capital de gestión no se comprenden bien ni en el sector privado ni en el público en los países en desarrollo. El próximo libro editado por Akio Hosono, John Page y Go Shimada para la Red de Desarrollo Global (RDG) y el Instituto de Investigación de la Agencia de Cooperación Internacional de Japón (ACIJ) examina la eficacia de Kaizen – un enfoque de gestión cuyo objetivo es mejorar la productividad y la calidad – en dichos contextos.
Kaizen ha sido difundido e implementado por el Instituto de Investigación de ACIJ en un amplio conjunto de países: desde Asia sudoriental hasta América central y del sur, incluyendo África y la Iniciativa África Kaizen apoyada por NEPAD (la Nueva Alianza para el Desarrollo de África) y la ACIJ. Para hacer este estudio, la RDG y el Instituto de Investigación de ACIJ, bajo el liderazgo de los tres editores, se asociaron con investigadores de Brasil, Ghana, Filipinas, Vietnam y profesionales de ACIJ.
Más allá de la dificultad de definir qué significa la implementación de una práctica de gestión polimorfa como Kaizen, la investigación identifica una serie de cuestiones que pueden requerir investigación adicional sobre Kaizen o cualquier otra práctica de gestión.
La primera, haciéndose eco de las conclusiones del EMG, es la heterogeneidad de la capacidad de aprendizaje e implementación de Kaizen, obviamente vinculada a los incentivos de una empresa específica para cambiar su organización del trabajo. Las empresas que intentan llegar a integrarse en las cadenas de valor mundiales (CVM) tienen un gran interés en implementar dichos métodos debido a la competencia y las exigencias de sus clientes posicionados en niveles más altos de las CVM.
Los beneficios para las micro y pequeñas empresas no resultan tan claros y parecen estar vinculados a la disponibilidad de otros mecanismos, como las subvenciones o estructuras de propiedad que puedan influenciar la adopción e implementación de nuevas prácticas de gestión. El éxito de dichas iniciativas es, por lo tanto, interdependiente del esquema de política industrial el cual pretende incrementar las capacidades de las empresas en las que se incorporan.
Más allá del contexto político, los esfuerzos para transferir un sistema de trabajo de un lugar a otro se ven obstaculizados por las diferencias en los conceptos de gestión y organización, así como lo que se refiere a los métodos integrados en las estructuras sociales actuales. Esto significa que la difusión de los sistemas de trabajo de un contexto a otro no es independiente del contexto social y económico más amplio.
Esto resulta particularmente claro para Kaizen, que fue desarrollado en Japón tras la Segunda Guerra Mundial para cumplir los siguientes dos objetivos: aumentar la productividad y mantener un nivel alto de empleo en un contexto de descontento social.
Algunas cuestiones específicas de las intervenciones también sustentan el éxito o fracaso de la implementación de nuevas prácticas de gestión. Puede ser el caso de quien realiza las cuestiones de formación: la calidad de la formación impartida por empleados externos que acuden a las empresas desempeña un papel crítico en la transmisión de conocimientos.
Asimismo, es importante saber cómo se estructurará la formación, cuánto tiempo durará, si los formadores conocen el contexto de la empresa y si los gerentes de la empresa confían en los empleados externos (por ejemplo, porque tengan una buena reputación o porque la formación sea impartida por una organización con algún tipo de influencia en el país).
Evaluar la efectividad de nuevos métodos y prácticas de gestión resulta complicado: primero, porque puede ser costoso – contratar una empresa consultora para formar a personas es caro y, segundo, porque detectar la hipótesis de contraste no es fácil. Pero las evaluaciones proporcionan una interfaz capaz de sustentar debates fructíferos creando las condiciones requeridas para incrementar la productividad mediante el fortalecimiento del capital gerencial. Contribuyen a lo que puede ser considerado como un diálogo constructivo entre investigación y práctica.
