Las organizaciones de cooperación para el desarrollo invierten fuertemente en sistemas de reporte de resultados para identificar ‘lo que funciona’. Sin embargo, nuevas investigaciones revelan que mucho aprendizaje ocurre en etapas tempranas del ciclo del proyecto. Si el reporte no es un motor principal del aprendizaje o la toma de decisiones, entonces los sistemas extensos —y costosos— que actualmente existen pueden necesitar ser reconsiderados, y se debe poner más énfasis en la planificación de proyectos.
La cooperación internacional para el desarrollo está bajo una presión creciente. La reducción de los presupuestos, el creciente escrutinio político y las persistentes afirmaciones de ineficacia han alimentado el debate sobre si debiera continuar o no. Una crítica común es que las Organizaciones Internacionales de Desarrollo no logran resultados, o bien los obtienen, pero no aprenden de ellos. De hecho, se han construido sistemas enteros para producir y validar datos de desempeño que a menudo parecen estar solo vagamente conectados con la toma real de decisiones.
¿Cuánta información y qué tipo de información necesitan las organizaciones de desarrollo internacional (ODI) antes de poder aprender y adaptar sus operaciones? Investigaciones previas ofrecen una amplia gama de explicaciones para esta falta de aprendizaje, incluyendo alta incertidumbre, diferencias temporales y largas distancias entre donantes y receptores; falta de datos confiables en entornos de desarrollo; un enfoque en la rendición de cuentas ascendente que ‘desplaza’ el aprendizaje:; y el hecho de que la política limita la formulación de políticas basadas en evidencia, entre otras.
Sin embargo, en una nueva investigación publicada en World Development, sugerimos un enfoque diferente y comenzamos observando más de cerca cuándo ocurre exactamente el aprendizaje. Argumentamos que las organizaciones de desarrollo ‘desacoplan’ el aprendizaje del reporte de resultados. Así que, en lugar de asumir que el reporte de resultados impulsará el aprendizaje, tendría más sentido vincular explícitamente los procesos de aprendizaje con los puntos de toma de decisiones, especialmente durante actividades de planificación y previsión.
Por ejemplo, cuando el personal se involucra en imaginar soluciones reales a problemas, lo cual a menudo es un requisito al planear proyectos de desarrollo, es más probable que busquen evidencia relevante y participen en un diálogo significativo. Esto refleja investigaciones que sugieren que la incompletitud de la información durante la producción de herramientas de gestión de resultados como el ‘Cuadro de Mando Integral’(‘Balanced Scorecard’) en las etapas iniciales del desarrollo de proyectos, fomenta el aprendizaje.
También existen argumentos a favor de simplificar los requisitos de presentación de informes. A menudo, la presentación de informes sobre resultados se percibe como un ejercicio tedioso de rendición de cuentas, desconectado de los momentos clave para la toma de decisiones. En muchos casos, esta tarea desvía recursos que debían destinarse a la ejecución de actividades. Si la presentación de informes no contribuye significativamente al aprendizaje ni a la toma de decisiones, tal vez sea necesario replantear los sistemas actuales, que resultan extensos y costosos.
¿Cuáles son las preguntas clave sobre la presentación de informes y el impacto para los investigadores en el ámbito del desarrollo hoy en día?
¿Podría simplificarse el proceso de elaboración de informes? ¿Podrían, en cambio, redirigirse los recursos hacia la prospectiva y la interpretación de la realidad? Estas cuestiones cobran especial urgencia en una época de presupuestos cada vez más ajustados.
Se podría argumentar que es momento de repensar el marco dominante de gestión de resultados (que ha estado vigente desde la década de 1990). La Gestión Basada en Resultados (GBR) -utilizada por prácticamente todas las organizaciones de ayuda, desde organismos bilaterales como Norad o la Oficina de Asuntos Exteriores, de la Commonwealth y el Desarrollo (FCDO) hasta instituciones multilaterales como el Banco Mundial y las Naciones Unidas— ha guiado durante mucho tiempo la forma en que se planifica y evalúa el trabajo de desarrollo.
Su promesa es sencilla: al recopilar y analizar sistemáticamente los datos de desempeño, las organizaciones pueden mejorar la toma de decisiones, aumentar la eficiencia y asegurar que los fondos públicos se utilicen de manera efectiva. En teoría, la GBR crea un ciclo de aprendizaje en el que las organizaciones planean intervenciones, las implementan, miden resultados y luego usan esos resultados para informar decisiones futuras. Pero nuestra investigación revela que este ciclo ordenado se ve bastante diferente en la práctica.
Entrevistas con 15 organizaciones internacionales de desarrollo sugieren que el aprendizaje sí ocurre, pero no principalmente donde el ciclo de gestión basada en resultados (GBR) presupone que ocurre. En lugar de ocurrir predominantemente al final del ciclo, después de que los resultados han sido reportados y validados, el aprendizaje suele ocurrir mucho antes durante las etapas iniciales de planificación y previsión. Estos hallazgos desafían una de las premisas fundamentales de la GBR.
En la fase inicial de planificación, las organizaciones de desarrollo internacional (ODI) desarrollan herramientas estratégicas clave, como las Teorías del Cambio: marcos que describen cómo se espera que las actividades conduzcan a los resultados deseados. Nuestra investigación muestra que este proceso es mucho más que un ejercicio técnico de marcar casillas: las ODI recurren a una variedad de fuentes de información, incluyendo evidencia de investigación, evaluaciones y experiencia del personal. Estos procesos suelen ser dinámicos y colaborativos: el personal se reúne para interpretar evidencia, compartir experiencias, debatir supuestos y visualizar escenarios futuros.
Por el contrario, las etapas finales del ciclo de gestión basada en resultados (GBR) —en particular la elaboración de informes y la validación de datos— se perciben como menos propicias para el aprendizaje. Estos procesos suelen ser experimentados como burocráticos y agobiantes. El personal debe recolectar y verificar datos que pueden estar incompletos, ser difíciles de acceder o poco adecuados para capturar las complejidades del trabajo de desarrollo. Los informes resultantes tienden a seguir plantillas rígidas, dejando solo espacio limitado para la reflexión o el diálogo. En consecuencia, la elaboración de informes se convierte a menudo en un ejercicio de cumplimiento normativo más que en un motor de aprendizaje.
Este desajuste tiene consecuencias reales. Los financiadores requieren reportes de resultados respaldados por datos de desempeño verificados. Como resultado, las organizaciones de ayuda a menudo han creado grandes departamentos dedicados a reportes y verificación de datos. Sin embargo, si las ODI invierten en sistemas de reporte bajo la suposición de que impulsan el aprendizaje —cuando en realidad el aprendizaje ocurre en otros lugares—, entonces los recursos pueden estar mal asignados.
Mientras tanto, los procesos que realmente parecen apoyar el aprendizaje — particularmente las primeras etapas colaborativas de planificación y la adopción de diferentes formas de fuentes de información — a menudo reciben menos recursos. Lo mismo aplica para el uso de fuentes de información diversas, incluyendo la participación con investigadores, evaluaciones, observaciones de campo y conocimiento local.
Nuestros hallazgos también destacan el doble papel de las Teorías del Cambio. Más allá de guiar el pensamiento interno, sirven como poderosas herramientas de comunicación. Debido a que a menudo se comparten externamente, ayudan a las organizaciones a presentar una narrativa convincente sobre cómo se espera que su trabajo genere impacto. Esto puede, por ejemplo, usarse para acercarse a posibles financiadores.
¿Qué sigue para la investigación sobre el desarrollo?
Los estudios hasta ahora a menudo se basan en unas pocas organizaciones o en algunas entrevistas dentro de estas organizaciones. Dado que diferentes tipos de organizaciones —bilaterales, multilaterales, filantrópicas o no gubernamentales— pueden enfrentar limitaciones distintas que moldean cómo ocurre el aprendizaje, se necesita más investigación. Aun así, las implicaciones de nuestra investigación son claras.
Para que la cooperación para el desarrollo siga siendo creíble, debe demostrar que aprende tanto de los éxitos como de los fracasos. Pero el aprendizaje no puede ser diseñado simplemente recolectando más datos o produciendo más informes. Depende de cuándo, dónde y cómo las personas interactúen con la información. Actualmente, algunas organizaciones pueden estar buscando aprendizaje en el lugar equivocado.
El reto, entonces, no es abandonar la gestión basada en resultados, sino repensarla. Eso significa cambiar el enfoque de reportes retrospectivos basados únicamente en datos de desempeño hacia una reflexión prospectiva basada en una gama más amplia de fuentes de información, incluyendo evidencia de investigación. Al hacerlo, las organizaciones de desarrollo pueden volverse no solo mejores demostrando impacto, sino también lográndolo.
