Les organisations de coopération au développement investissent massivement dans des systèmes de reporting des résultats afin d’identifier « ce qui fonctionne ». Cependant, de nouvelles recherches révèlent qu’une grande partie de l’apprentissage se produit aux premières étapes du cycle de projet. Si le reporting n’est pas un moteur majeur de l’apprentissage ou de la prise de décision, les systèmes complexes – et coûteux – actuellement en place mériteraient peut-être d’être repensés, et une importance accrue devrait être accordée à la planification des projets.
La coopération internationale au développement subit une pression croissante. La réduction des budgets, le contrôle politique croissant et les accusations d’inefficacité persistantes ont nourri le débat sur la question de leur maintien même. Une critique fréquente est que les organisations internationales de développement (OID) ne parviennent pas à produire des résultats – ou bien qu’elles en produisent mais ne parviennent pas à en tirer des enseignements. De fait, des systèmes entiers ont été mis en place pour produire et valider des données de performance qui semblent souvent n’être que vaguement en lien avec la prise de décision réelle.
De quelle quantité et de quel type d’informations les OID ont-elles besoin pour pouvoir tirer des enseignements et adapter leurs opérations ? Des recherches antérieures proposent un large éventail d’explications à cette incapacité à apprendre, notamment
une forte incertitude ; des décalages temporels et de grandes distances entre les donateurs et les bénéficiaires ; le manque de données fiables dans les contextes de développement ; une priorité accordée à la responsabilité ascendante qui « évince » l’apprentissage ; les contraintes relatives à la politique limitent l’élaboration de politiques fondées sur des preuves, entre autres choses.
Cependant, dans une nouvelle étude publiée dans World Development, nous proposons un angle de vue différent et commençons à examiner de plus près le moment précis où l’apprentissage se produit. Nous soutenons que les organisations de développement « découplent » l’apprentissage des rapports sur les résultats. Ainsi, plutôt que de partir du principe que le reporting des résultats stimulera l’apprentissage, il serait plus logique de relier explicitement les processus d’apprentissage aux points décisionnels, en particulier lors des activités de planification et de prévision.
Par exemple, lorsqu’une équipe s’attèle à imaginer de vraies solutions aux problèmes, ce qui est souvent une nécessité lors de la planification de projets de développement, elle est plus susceptible de rechercher des données pertinentes et de s’engager dans un dialogue constructif. Cela fait écho à des recherches suggérant que le caractère incomplet des informations lors de la production d’outils de gestion des résultats comme le « tableau de bord prospectif » (Balanced Scorecard), aux premiers stades du développement d’un projet, motive l’apprentissage.
Il est également important de rationaliser les exigences en matière de rapports. Le reporting des résultats est souvent considéré comme un exercice de responsabilisation ennuyeux, déconnecté des points décisionnels spécifiques. Dans de nombreux cas, le reporting détourne des ressources qui auraient pu être orientées vers la mise en œuvre des activités. Si la communication des résultats ne constitue pas un moteur majeur de l’apprentissage ou de la prise de décision, il pourrait alors être nécessaire de reconsidérer les systèmes complexes – et coûteux – actuellement en place.
Quelles sont aujourd’hui les questions clés en matière de reporting et d’impact pour les chercheurs en développement ?
Le reporting pourrait-il être allégé ? Les ressources pourraient-elles plutôt être réorientées vers la prévoyance et le sense-making, la création de sens ? Ces questions revêtent un caractère particulièrement urgent à une époque de restrictions budgétaires.
Sans doute est-il temps de repenser le cadre dominant de gestion des résultats (en place depuis les années 1990). La gestion axée sur les résultats (GAR), utilisée par la quasi-totalité des organisations d’aide – des organismes bilatéraux tels que le Norad ou le Foreign, Commonwealth and Development Office (FCDO), ou d’institutions multilatérales comme la Banque mondiale et les Nations unies –, guide depuis longtemps la planification et l’évaluation du travail de développement.
La promesse est simple : grâce à la collecte et l’analyse systématique des données de performance, les organismes peuvent améliorer la prise de décision, accroître leur efficacité et assurer que les fonds publics sont utilisés de manière efficace. En théorie, la GAR crée une boucle d’apprentissage dans laquelle les organisations planifient des interventions, les mettent en œuvre, en mesurent les résultats, puis utilisent ces résultats pour éclairer leurs décisions futures. Mais notre recherche révèle que ce cycle bien ordonné se révèle très différent dans la pratique.
Des entretiens menés auprès de 15 organisations internationales de développement suggèrent que l’apprentissage a bien lieu – mais pas principalement là où le cycle de la GAR le suppose. Plutôt que de se produire surtout à la fin du cycle, après que les résultats ont été rapportés et validés, l’apprentissage se passe souvent beaucoup plus tôt au cours des premières étapes de la planification et de la prévision. Ces résultats remettent en question l’un des principes fondamentaux de la GAR.
Au début de la phase de planification, les OID élaborent des outils stratégiques clés tels que les « théories du changement » – des cadres qui définissent l’approche à adopter pour que les activités conduisent aux résultats souhaités. Notre recherche montre que ce processus va bien au-delà d’un simple exercice technique de cochage de cases : les OID s’appuient sur un éventail de sources d’information, notamment des données issues de la recherche, des évaluations et l’expérience des équipes. Ces processus sont souvent dynamiques et collaboratifs : les équipes se réunissent pour interpréter les données, partager des expériences, débattre des hypothèses et imaginer des scénarios futurs.
En revanche, les dernières étapes du cycle de la GAR – en particulier l’établissement des rapports et la validation des données – sont perçues comme moins propices à l’apprentissage. Ces processus sont souvent considérés comme bureaucratiques et fastidieux. Le personnel est tenu de collecter et de vérifier des données qui peuvent être incomplètes, difficiles d’accès ou mal adaptées pour saisir la complexité du travail de développement. Les rapports qui en résultent ont tendance à suivre des modèles rigides, ne laissant qu’une marge limitée à la réflexion ou au dialogue. En conséquence, le reporting devient souvent un exercice de conformité plutôt qu’un moteur d’apprentissage.
Ce décalage entraine de réelles conséquences. Les bailleurs de fonds exigent des rapports de résultats étayés par des données de performance vérifiées. En conséquence, les organisations d’aide ont souvent créé de grands départements dédiés au reporting et à la vérification des données. Cependant, si les OID investissent dans ces systèmes en supposant qu’ils stimulent l’apprentissage – alors qu’en réalité, l’apprentissage se passe ailleurs –, les ressources risquent d’être mal allouées.
Dans le même temps, les processus qui semblent réellement favoriser l’apprentissage – en particulier les premières étapes collaboratives de la planification et l’adoption de différentes sources d’information – sont souvent dotées de moins de ressources. Il en va de même pour l’utilisation des diverses sources d’information, notamment la collaboration avec des chercheurs, les évaluations, les observations sur le terrain et les savoirs locaux.
Nos résultats soulignent également le double rôle des théories du changement. En plus d’orienter la réflexion interne, elles font de puissants outils de communication. Comme elles sont souvent diffusées à l’extérieur, elles aident les organisations à présenter un récit convaincant sur la manière dont leur travail est censé générer un impact. Cela peut, par exemple, servir pour démarcher des bailleurs de fonds potentiels.
Quelle est la prochaine étape pour la recherche en matière de développement ?
Jusqu’à présent, les études sont souvent basées soit sur un petit nombre d’organisations, soit sur quelques entretiens au sein de ces organisations. Étant donné que différents types d’organisations – bilatérales, multilatérales, philanthropiques ou non gouvernementales – peuvent être confrontées à différentes contraintes qui façonnent la manière dont l’apprentissage se fait, des recherches supplémentaires sont nécessaires. Néanmoins, les implications de nos travaux sont claires.
Si la coopération au développement veut rester crédible, elle doit montrer qu’elle apprend de ses succès comme de ses échecs. Mais l’apprentissage ne peut être machiné simplement en collectant plus de données ou en produisant plus de rapports. Il dépend du moment, du lieu et de la manière dont les gens interagissent avec l’information. À l’heure actuelle, certaines organisations cherchent peut-être à apprendre au mauvais endroit.
Le défi, alors, n’est pas d’abandonner la GAR, mais de la repenser. Cela signifie qu’il faut passer d’un reporting rétrospectif fondé uniquement sur des données de performance à une réflexion prospective basée sur un éventail plus large de sources d’information, dont les données de la recherche. Ce faisant, les organisations de développement pourraient non seulement mieux démontrer leur impact, mais aussi mieux le réaliser.
